康佳就已經被手機拖進去了欲罷不能,長虹也被空調拖住了,這些企業如果還不盡快做出戰略性的決斷,前景將會遇到挑戰。由于延伸產品領域,當年許多美國大企業都栽過大跟頭。20世紀60年代末,IBM做電腦賺了大錢,通用電氣很眼紅,大舉投入進軍電腦領域,結果全軍覆沒。后來IBM忘掉了對手的教訓,發現施樂做復印機掙了很多的錢,于是也大舉投入推出IBM復印機,最終一樣在浪費無數金錢之后全軍覆沒。
因為IBM在顧客心智中的定位就是電腦,而施樂的定位是復印機。要命的是這種品牌延伸現象像流行病毒一樣,又從IBM傳到了施樂身上。施樂從70年代初開始大舉進入IBM所在的電腦領域,不同的是它在電腦業頑強地堅持了20多年,然而結果還是一樣的,顧客堅持施樂就是復印機,令施樂大遭重創。
盧梭和黑格爾說,作為政治人物萬萬不可違背“公眾意志”。在企業經營上,顧客對品牌的認知就是公眾意志。施樂為此奮戰了20年也不能改變,只是浪費的金錢數字創造記錄而已。施樂后來岌岌可危,要靠做假賬才能生存。這樣的發展史,很值得我們的聯想學習。特勞特根據自己的親身經歷,寫了《大品牌大麻煩》這本書,就是希望后來者從大品牌產生大麻煩的歷史中學習到教訓,從而可以避免有些災難。畢竟“忘記歷史的人,必將重蹈覆轍”。
曾國藩曾受老師唐鑒教導,無論功業還是文章都應從讀史入手。后來曾國藩即使在繁忙而兇險的軍旅中,仍然堅持每天“點讀十頁”歷史,這恐怕也是他日后成就震古爍今的原因之一了。幾年以來,特勞特在指導我們專業的同時,反復告誡要重實戰、重歷史,這也是本書以回顧品牌戰略史三個階段為開篇的原因。續：競爭的本質:心智資源之爭（三）
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